di Reinhard Bahnmüller
L'ANDAMENTO ECONOMICO DEI SETTORIE DELLE IMPRESE STUDIATE
All'inizio degli anni Novanta le prospettive positive del sud-
ovest della Germania improvvisamente, e per molti
inaspettatamente, sono state sostituite da grida di allarme e
di aiuto, fino ad allora insolite.
Il Baden-Wurttemberg ha vissuto, a partire dal 1991, la piu'
acuta e profonda crisi economica e occupazionale fin dal
dopoguerra.
Sia la prosperita' degli anni Ottanta che la successiva crisi
dei primi anni Novanta hanno interessato i settori studiati
in maniera diversa.
La costruzione di macchine utensili da molti anni e'il
settore piu' importante della regione. Nel corso degli anni
Ottanta ha mantenuto la sua posizione centrale. Quasi tutte
le imprese, soprattutto nella seconda meta' del decennio,
hanno avuto un andamento positivo. Tuttavia i perduranti
successi hanno coperto i problemi strutturali che gia' nel
corso degli anni Ottanta cominciavano a manifestarsi.
Il crollo e'avvenuto nel 1991 e nel 1992. e' stato cosi'
drammatico che una rilevante parte delle imprese del settore
si e' confrontata con gravi problemi di sopravvivenza.
Delle tre imprese studiate, finora due sono scampate alla
crisi. Mentre la crisi costituisce un problema nuovo per il
settore della costruzione di macchine, essa rappresenta una
condizione permanente per l'industria tessile della regione.
Tra il 1980 e il 1993 il numero degli occupati si e'quasi
dimezzato.
Le imprese di questo settore da noi studiate fino a oggi
hanno resistito alla crisi, tuttavia due di loro si trovano
costantemente a doversi confrontare con problemi di
redditivita'.
Per il settore bancario, invece, gli anni Ottanta hanno
rappresentato una fase di espansione sia dal punto di vista
economico che dell'occupazione. Il volume d'affari
e'aumentato costantemente, l'andamento degli utili anno dopo
anno e'stato straordinariamente positivo e anche l'espansione
dell'occupazione e'stata continua. L'andamento positivo
prosegue tuttora, nonostante alcune previsioni negative.
CAMBIAMENTI NELLA DOMANDA QUALITATIVA DI RISORSE UMANE
Per quanto riguarda la domanda di risorse umane, le
condizioni di partenza sono molto diverse fra i vari settori
studiati, anche se e'possibile individuare delle tendenze
comuni. Cosi' gli intervistati di tutti i settori sono
d'accordo che sono cresciute le esigenze di qualificazione
tecnica dei dipendenti (cosa che tuttavia ha significati
diversi nei diversi settori), le competenze sociali sono
diventate piu' importanti, e rilevante e' l'esigenza di una
maggiore flessibilita' nell'impiego come pure della capacita'
di sopportare lo stress.
Queste tendenze trovano espressione nei diversi settori nel
seguente modo.
Tutti gli intervistati del settore della costruzione di
macchine utensili sostengono che le esigenze di
qualificazione, a partire dagli anni Ottanta, sono aumentate
in maniera evidente.
Questo riguarda innanzitutto la preparazione tecnico-
professionale e solo in seconda linea gli skills sociali.
La qualificazione tecnica tradizionalmente e'stata centrale
in questo settore e la sua importanza e'ulteriormente
aumentata anche in seguito all'introduzione di nuove
tecnologie, materiali e processi produttivi. Riguardo a cio'
nulla e'cambiato con la lenta introduzione di nuove forme di
organizzazione del lavoro (lavoro di gruppo, per progetti
ecc.).
Certamente, in connessione con l'introduzione di modalita'
organizzative e processi che valorizzano il lavoro di gruppo,
ora sono piu' richiesti anche gli skills sociali e
metodologici e quindi nuove esigenze si aggiungono alla
preparazione tecnica, ma comunque non la sostituiscono.
Evidenti cambiamenti ci sono stati a proposito delle esigenze
di flessibilita' della forza lavoro.
Mai come oggi e'richiesta la disponibilita' e la capacita' di
lavorare in diversi posti di lavoro e di cambiare attivita'.
Questo in generale avviene senza grosse resistenze da parte
dei dipendenti o anche dei rappresentanti degli interessi a
livello d'impresa. Al contrario, non pochi lavoratori e
consigli d'azienda vedono in questo una possibilita' per un
ampliamento della qualificazione e contro la fossilizzazione
e la rigidita'.
I cambiamenti delle esigenze in questa direzione, quindi,
vengono accettati favorevolmente, se le condizioni lo
consentono (soprattutto se vi e'un sufficiente periodo di
addestramento e una retribuzione adeguata alle piu' ampie
possibilita' di impiego).
Anche nel settore tessile si registra una crescita delle
esigenze sia di qualificazione che di flessibilita'
nell'impiego, tuttavia a partire da un livello piu' basso di
qualificazione.
L'industria tessile, tradizionalmente, e'il dominio degli
operai non- e semi-qualificati, con una grande quota di
donne. Questo vale anche per le imprese da noi studiate.
La maggior parte degli occupati non ha un diploma di
formazione professionale, ma si tratta di operai semi-
qualificati con piu' anni di esperienza professionale.
I tempi di addestramento variano a seconda dell'attivita' e,
per i gruppi della forza lavoro piu' importanti, le
cucitrici, sono pari a circa un anno.
La posizione di caporeparto (Meister) e'occupata da uomini
con un certo grado di istruzione.
Nei settori impiegatizi quasi tutti gli occupati hanno un
diploma di formazione professionale e lo stesso vale per le
attivita' commerciali.I manager e i rappresentanti dei
consigli d'azienda dell'industria tessile prevedono, quasi
all'unanimita', un aumento delle esigenze di qualificazione
per tutti i gruppi della forza lavoro.
Come ha detto un direttore del personale, i dirigenti, gli
impiegati tecnici e commerciali sono le figure professionali
il cui profilo e'completamente cambiato, a causa dei tempi di
consegna piu' stretti, la varieta' degli articoli in aumento,
l'introduzione delle tecnologie Edp e delle macchine a
controllo numerico e, non da ultimo, i problemi di
coordinamento dei collaboratori. Rilevanti cambiamenti sono
attesi anche per le cucitrici, il gruppo principale degli
operai semi-qualificati. Mentre in passato esse lavoravano
solo con una macchina e svolgevano solo una fase del processo
lavorativo, oggi operano con due o tre macchine.
Anche a causa della crescente molteplicita' dei modelli, sono
richieste disponibilita' e capacita' di adattamento.
Tuttavia, alcune caratteristiche principali come la
precisione non hanno assolutamente perso importanza. In
seguito alla maggiore richiesta di qualita' da parte dei
clienti, che ha anche portato a un potenziamento dei
controlli all'interno delle imprese, si esige una grande
precisione nel cucire. Infine e' molto richiesta la destrezza
delle cucitrici, dato che i prodotti sono piu' complessi.
Dunque, il profilo delle esigenze per le cucitrici si
e'spostato in direzione di un accrescimento della
flessibilita', vista la maggiore complessita' dei prodotti,
della qualita' nell'esecuzione del lavoro e di una maggiore
capacita' di sopportare lo stress, senza tuttavia che si
possa parlare di una ridefinizione professionale del lavoro.
Diversi sono gli sviluppi nei rami a elevata automazione.
Le esigenze sono mutate in direzione del controllo,
dell'utilizzazione dei programmi e del possedere una visione
d'insieme.
Qui sono divenute piu' importanti la comprensione delle
interdipendenze fra i processi e la capacita' di lavorare in
gruppo.
Infine, anche nelle banche da molti anni si e'verificato un
netto innalzamento delle esigenze di qualificazione. In esse
dominano attivita' che presuppongono l'apprendistato come
Bankkaufmann/frau e ulteriori qualifiche.
Sono pochi i dipendenti che non hanno una formazione tecnica
di base. La quota di dipendenti senza apprendistato e',
approssimativamente, tra il 10% e il 20 per cento.
La loro entita' dipende fortemente dalla misura in cui si
tende a far svolgere servizi interni da imprese esterne (es.
servizi di pulizia, mensa ecc.).
Sono stati interessati all'innalzamento delle esigenze di
qualificazione soprattutto i dipendenti nelle attivita' a
contatto con i clienti.
Negli anni Ottanta le banche hanno incominciato a cambiare le
loro politiche commerciali in direzione di un maggior
orientamento al mercato e alle vendite. Un nuovo tipo di
dipendenti e'richiesto. Da impiegati riservati e distinti
devono diventare consulenti dei clienti e orientati alla
vendita.
A differenza del tradizionale tipo di impiegato di banca, il
nuovo deve avere capacita' relazionali e un atteggiamento
imprenditoriale, avere una buona preparazione generale, saper
lavorare in gruppo, essere capace di imporsi e avere una
mentalita' commerciale.
Nonostante l'importanza attribuita ad aspetti della
personalita', al comportamento sociale e alla formazione
generale dei dipendenti, tuttavia, la base del profilo delle
qualificazioni richieste rimane una solida preparazione
tecnica. Di essi i direttori del personale non parlano quasi
piu'; la sua importanza e'data per scontata. L'attenzione per
questo aspetto della qualificazione e'business as usual.
Alla preparazione tecnico-professionale (in parte
notevolmente allargata) si aggiungono nuove esigenze di
qualificazione nell'area sociale e relazionale
(disponibilita' alla cooperazione, capacita' di lavorare in
gruppo, di risolvere i problemi, di prendere l'iniziativa, di
assumersi le responsabilita').
Di conseguenza la preparazione tecnico-professionale perde
importanza non in termini assoluti, ma relativi.
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE: IL RUOLO DEL DIRETTORE DEL
PERSONALE
La gestione delle risorse umane non si e'sviluppata come
riflesso diretto dei mutamenti nelle condizioni ambientali in
cui operano le imprese. Questi devono essere innanzitutto
percepiti e poi tradotti in strategie di mercato, d'impresa e
del personale che siano adeguate alle specificita' del
settore e di ogni azienda. Vi sono quindi notevoli differenze
nelle politiche adottate sia all'interno di un settore che
fra essi. Questo porta a sottolineare il ruolo degli attori a
livello d'impresa nello sviluppo e nell'elaborazione delle
politiche del personale e di qualificazione.
Nelle imprese del settore della costruzione di macchine
utensili, nel corso degli anni Ottanta, e'possibile
individuare dei tentativi in direzione di un'effettiva
gestione delle risorse umane e di una programmazione
integrata con le strategie aziendali, che vanno oltre la
pianificazione fino ad allora realizzata nell'ambito
dell'attivita' formativa prevista dall'apprendistato.
L'impulso e'derivato dalle carenze emerse nel corso del
processo di introduzione di macchine a controllo numerico.
Attraverso una pianificazione in questo ambito si volevano
individuare in anticipo le lacune e fare in modo che il
processo di cambiamento tecnico-organizzativo non fallisse
per carenze di qualificazione. Il fine era realizzare una
certa armonizzazione fra i bisogni a medio termine e le
risorse disponibili. Con il sopraggiungere della crisi
economica e l'accrescersi dei problemi delle imprese, i
margini d'azione dei direttori del personale sono rapidamente
diminuiti.
Si e'imposto all'ordine del giorno il tema della riduzione
dei costi. Il potenziale di qualificazione superfluo e le
ridondanze sono state eliminate, le spese sono state ridotte
e concentrate sui gruppi della forza lavoro considerati piu'
importanti dal punto di vista strategico.
Il nuovo motto ora e': lean training.
Nell'industria tessile la gestione delle risorse umane ha un
ruolo nettamente inferiore che nel settore della costruzione
di macchine utensili, nel quale, nonostante tutte le carenze,
sono decisive la qualificazione e la motivazione del
personale.
I problemi nell'industria tessile sono diversi.
La formazione iniziale, lo sviluppo e l'attenzione per il
capitale umano, a causa dell'elevata quota di forza lavoro
semi-qualificata, hanno una minore importanza che nel settore
della costruzione di macchine utensili o che nelle banche.
A questo si aggiunge che, nelle piccole e medie imprese del
settore, la politica del personale in genere viene gestita
dallo stesso imprenditore.
Specifiche divisioni del personale ci sono solo in un
limitato numero di imprese. Anche dove ci sono, come nelle
imprese da noi studiate, i proprietari dell'azienda
continuano a svolgere un ruolo decisivo in quest'area.
Si tratta infatti di imprese familiari, in cui i proprietari
si occupano della gestione anche nell'area del personale.
Certamente ci si preoccupa che i quadri intermedi in
produzione abbiano una formazione per Meister, ma poi di
regola non si hanno ulteriori attivita' formative per
dirigenti.
Lo sviluppo della gestione delle risorse umane nelle banche
non e'completamente differente da quello del settore della
costruzione di macchine utensili, dato che gli anni Ottanta
hanno dato avvio a una fase di cambiamento. Le banche hanno
sviluppato strategie piu' orientate al cliente e alle
vendite, hanno realizzato una riorganizzazione interna, cosa
che, volenti o nolenti, ha posto le divisioni del personale
di fronte a nuovi problemi e compiti.
Doveva essere reclutato, formato e motivato un personale
adeguato alle nuove strategie aziendali. A differenza del
settore della costruzione di macchine utensili, le
precondizioni istituzionali per lo sviluppo di una gestione
delle risorse umane sistematica erano nettamente migliori.
Gia' da tempo le banche avevano una divisione del personale
con dipendenti qualificati.
Comunque, nonostante le migliori condizioni dal punto di
vista istituzionale, le banche si dovevano confrontare con
problemi specifici. Il maggior handicap era il loro
conservatorismo. Questo riguardava anche le politiche del
personale e gli stessi responsabili di quest'area.
Questo conservatorismo doveva essere prima attaccato e poi
superato. Negli anni Ottanta si e'intrapreso a farlo. Le
banche hanno cominciato a recuperare in fretta quello che
gia' nell'industria si faceva. Sono stati fatti i primi passi
in direzione di una pianificazione del personale e del suo
sviluppo che fosse sistematica e lungimirante.
Questo processo e'attualmente in corso nelle grandi banche,
mentre in quelle medie e piccole e'ancora in una fase
iniziale.
L'ATTIVITA' FORMATIVA
Nelle imprese studiateTradizionalmente, la formazione
iniziale nelle imprese tedesche ha una certa importanza.
Tuttavia l'attivita' delle aziende e'piuttosto differenziata.
Mentre le imprese del settore artigianale e quelle piccole e
medie mettono a disposizione un numero di posti di
apprendistato superiore alla media e a volte formano in
misura eccessiva rispetto ai loro bisogni, l'attivita'
formativa delle grandi imprese, in termini strettamente
numerici, tende a essere inferiore alla media.
Se si considera la qualita' della formazione, la situazione
si presenta rovesciata. Ci sono grandi differenze anche a
seconda dei settori. Questo emerge anche dai nostri studi di
caso.
Mentre nel settore della costruzione di macchine utensili e
nel bancario tra il 10% e il 12% degli occupati sono
apprendisti, nel settore tessile sono solo l'1,5-3 per cento.
Questo ha a che fare soprattutto con la struttura della
qualificazione dei dipendenti, che e'molto differenziata.
Mentre nell'industria tessile, come gia' detto, la quota
degli operai semi-qualificati e'molto alta e quindi le
necessita' di investimenti nella formazione iniziale e
continua delle risorse umane sono piuttosto limitate, nel
settore della costruzione di macchine utensili e nel bancario
domina la forza lavoro qualificata.
In questi settori, l'aver concluso un periodo di formazione
professionale e'quasi obbligatorio.
Le imprese di questi settori, in genere, sono solite
reclutare giovani sufficientemente qualificati, e se
possibile con una formazione specifica. L'approvvigionamento
nel mercato esterno del lavoro non e'escluso (e proprio in
momenti di crisi come gli attuali viene preso in
considerazione o praticato); questa strategia pero' implica
dei rischi che, a lungo andare, poche imprese intendono
sostenere.
La situazione e'diversa nel settore tessile. Qui troviamo
imprese che per ragioni di costi rinunciano quasi
completamente alla formazione di personale qualificato e
confidano sul fatto che lo possono reclutare da altre
imprese, grazie a retribuzioni superiori alla media.
Finora questa prassi, nonostante alcuni periodi di
difficolta' nel reclutamento, si e'dimostrata vincente e piu'
economica della realizzazione di un'attivita' formativa.
Nella forte divergenza che esiste nel campo della formazione
fra, da un lato, le imprese del settore tessile e,
dall'altro, quelle del settore della costruzione di macchine
utensili e le banche, gioca un ruolo anche la domanda di
posti di apprendistato, oltre al diverso fabbisogno di forza
lavoro qualificata. In particolare ha problemi da questo
punto di vista l'industria tessile.
Il settore tradizionalmente ha un'immagine negativa. Di
conseguenza ci sono grossi problemi di reclutamento e le
imprese fanno molta fatica a occupare i posti di apprendista
soprattutto nelle attivita' manuali.
Le imprese del settore della costruzione di macchine utensili
finora non hanno problemi di reclutamento in questa misura.
Tuttavia anche loro avvertono le conseguenze del calo
demografico sul numero di usciti dalla scuola, e della
continua tendenza verso diplomi superiori.
Anche nelle banche questi sviluppi vanno certamente
segnalati, pero' il numero di candidati supera ampiamente
l'offerta di posti come apprendista.
La valutazione dell'efficienza del sistema duale da
partedelle imprese
Tra la fine degli anni Settanta e l'inizio degli anni Ottanta
il sistema duale e'stato sottoposto a forti pressioni per un
cambiamento.
Negli anni Ottanta e'stata intrapresa una fase di
modernizzazione, in cui sono stati soprattutto rielaborati i
piani di studio.
Nonostante il rinnovamento degli ordinamenti, tuttavia, le
critiche e i dubbi sull'efficienza del sistema duale non sono
venuti meno. Due problemi sono ritenuti cruciali.
Il primo e'il difficile adattamento strutturale degli
ordinamenti alle esigenze delle imprese. In diversi settori,
come il tessile e il bancario, la riforma dell'ordinamento
per adeguarlo ai recenti sviluppi era ancora in corso
all'inizio degli anni Novanta. La discussione
e' particolarmente vivace.
In termini di prospettiva, ancor piu' importante e'il fatto
che nello scorso decennio i notevoli sforzi necessari per
rinnovare i piani di studio potevano seguire solo in misura
limitata i continui cambiamenti nelle esigenze di
qualificazione delle aziende, e quindi le imprese erano
costrette ad attivarsi sempre piu' di propria iniziativa per
integrare e in alcuni casi rimpiazzare la formazione
prevista.
Il secondo problema irrisolto e'la scarsita' di apprendisti.
Mentre fino alla meta' degli anni Ottanta c'era un'offerta
eccessiva di giovani che cercavano un posto come apprendisti
nel sistema duale, ora la situazione e'profondamente
cambiata.
Il numero di candidati per i posti di apprendista continua a
diminuire. Per gli anni Novanta, sia sulla base degli
sviluppi demografici che della continua tendenza a proseguire
gli studi per conseguire diplomi piu' elevati, ci si aspetta
un acutizzarsi del problema.
Si teme che il sistema duale non sia piu' nella condizione di
garantire alle imprese una sufficiente quantita' di forza
lavoro qualificata.
Anche le persone da noi intervistate nelle imprese
individuano queste e altre carenze.
Viene criticato soprattutto il fatto che la formazione spesso
avviene sulla base di piani di studio e nozioni superate.
Le imprese (soprattutto le banche e quelle del settore della
costruzione di macchine) si sono attivate per superare le
carenze attraverso i loro interventi e la loro iniziativa (in
generale a livello di singola azienda).
Vengono criticate anche le scuole professionali, quindi la
parte pubblica del sistema duale.
Nella maggior parte dei casi esse sono considerate di bassa
qualita'.
Queste critiche, comunque, non portano a mettere in
discussione il sistema duale in linea di principio.
Fondamentalmente, esso e' valutato positivamente.
Nonostante le sue mancanze, il sistema duale porta a ottenere
le qualificazioni desiderate, offre delle risorse che possono
essere impiegate in maniera flessibile e crea i presupposti
per poter soddisfare le permanenti esigenze di aggiornamento
della qualificazione.
LA FORMAZIONE CONTINUA NELLE IMPRESE STUDIATE
Come tendenza generale, si puo' dire che il valore della
formazione continua nelle imprese e'nettamente aumentato nel
corso degli anni Ottanta. Sempre meno si ritiene che le
qualificazioni ricevute nella formazione iniziale siano
sufficienti per tutta la vita lavorativa.
La formazione iniziale e'vista come un momento, anche se di
grande rilievo, che deve poi essere abbinato a interventi di
formazione continua.
L'estensione e la dinamica delle attivita' di formazione
continua sono pero' molto differenziate tra i settori e anche
al loro interno.
Nell'industria tessile il valore attribuito alla formazione
continua e'molto modesto. Le imprese di questo settore hanno
appena incominciato a occuparsi di questo tema.
Si qualificava e si qualifica quando non se ne puo' fare a
meno.
Non viene effettuata un'analisi prospettica dei bisogni di
qualificazione: in molti casi ne mancano i presupposti sia
dal punto di vista istituzionale che personale.
Percio' le istituzioni a livello sovra-aziendale,
specialmente le Camere di Commercio, hanno un ruolo maggiore
nella formazione continua, sia con finalita' di aggiornamento
che di avanzamento di carriera, rispetto agli altri due
settori.
Molto piu' dinamico rispetto al tessile era ed e'il settore
della costruzione di macchine utensili, anche se la crisi
economica ha provocato dei contraccolpi.
I direttori del personale in questo settore si mostrano molto
interessati al tema. Solo pochi lo considerano una moda.
La maggior parte e'del parere che la formazione continua
e'stata trascurata nel passato e che in futuro si dovranno
impiegare piu' energie e mezzi. L'elevata attenzione mostrata
a parole per il tema della formazione continua da non pochi
direttori del personale nel settore della costruzione di
macchine utensili non puo' pero' nascondere le carenze dal
punto di vista operativo. Questo vale soprattutto per
l'adeguatezza e la sistematicita' delle politiche di
qualificazione.
Nella maggior parte delle imprese del settore non c'e'alcun
piano scritto in quest'area. La situazione e'solo leggermente
migliore per quel che riguarda la rilevazione dei bisogni di
qualificazione.
Nonostante le prescrizioni contrattuali in proposito, che nel
Baden-Wurttemberg, unica regione della Germania, sono
previste per l'industria metallurgica, essa viene fatta
regolarmente al massimo in un terzo delle imprese.
La crisi nel settore della costruzione di macchine utensili
ha avuto delle conseguenze anche sulle politiche di
qualificazione, nel senso che non ha risparmiato la
formazione continua.
Solo poche imprese hanno utilizzato la qualificazione del
personale come una componente delle strategie per superare le
difficolta'.
Nel settore bancario, sia da parte dei direttori del
personale che dei consigli d'azienda, viene attribuita una
grande importanza alla formazione continua. Sullo sfondo ci
sono i gia' descritti cambiamenti nelle strategie aziendali
(segmentazione dei clienti, sviluppo delle attivita' di
consulenza, forte orientamento alle vendite, differenziazione
della gamma dei prodotti).
Il numero dei partecipanti a interventi formativi a livello
aziendale e sovra-aziendale, nel corso degli anni Ottanta,
e'addirittura esploso.
Nonostante il consistente numero dei partecipanti e degli
interventi, le politiche di formazione continua rimangono
poco sistematizzate.
Come ammette il direttore del personale di una grande banca,
la rilevazione dei bisogni e il processo di pianificazione
¦sono come sempre deficitari'. Finora non viene fatta una
pianificazione del personale e della qualificazione orientata
al lungo periodo e abbinata con la politica generale
dell'azienda e con la programmazione delle altre divisioni.
I diversi gruppi della forza lavoro beneficiano in misura
piuttosto differenziata del potenziamento dell'offerta
formativa delle imprese, come e'emerso nel corso della nostra
ricerca.
L'offerta formativa si concentra sui gruppi della forza
lavoro considerati come importanti dal punto di vista
strategico e questo avviene in misura tanto piu' accentuata,
quanto piu' limitati sono i mezzi investiti per la formazione
continua.
Questi gruppi sono diversi nei vari settori. Nel settore
della costruzione di macchine utensili, la maggior parte
degli interventi formativi e'per gli impiegati tecnici,
seguiti dagli operai specializzati, che precedono i
dirigenti. Nelle banche, per le quali non abbiamo dati
precisi, gli interventi si concentrano sui giovani consulenti
e sugli specialisti nelle divisioni operative (es. divisione
credito). A loro viene offerta una grande quantita' di
addestramento e di corsi, mentre sono nettamente inferiori le
possibilita' per chi e'occupato in attivita' amministrative,
in attivita' ausiliarie come la dattilografia, nei pagamenti
e in servizi generici.
Non siamo in grado di fare delle affermazioni precise sulla
distribuzione degli interventi formativi per le imprese del
settore tessile, nel quale comunque la formazione continua
svolge un ruolo limitato.
Non abbiamo trovato nessuna prova a sostegno della tesi che
gli sforzi e le spese per la formazione iniziale e continua
dei lavoratori qualificati siano in calo o che siano
considerate meno importanti. Ad esempio, per gli operai
qualificati nel settore della costruzione di macchine vi
e'un'offerta formativa di rilievo.
Per quanto concerne gli obiettivi della qualificazione
e'degno di nota uno sviluppo, che pur non essendo
completamente nuovo, tuttavia acquista una maggiore
rilevanza.
Per il successo nel mercato di molte imprese e'sempre piu'
importante non solo la qualita', il prezzo e i tempi di
consegna dei prodotti, ma anche che le relazioni esterne con
i clienti funzionino.
Viene posta una maggiore attenzione sul rapporto fra imprese
e clienti/ambiente. Questo ha delle conseguenze sia
all'interno che all'esterno delle imprese.
All'interno, i dipendenti che hanno contatti con i clienti
(ad esempio i montatori e gli addetti all'esterno) devono
essere formati meglio e in un campo piu' ampio, e questo sia
nell'area tecnico-professionale, che commerciale, che
sociale.
All'esterno, viene aumentata l'offerta formativa per i
clienti e per i venditori dei prodotti.
In alcune imprese questa parte della formazione porta allo
sviluppo di specifiche subimprese. Dunque le imprese non
vendono piu' solo un prodotto materiale, ma anche dei servizi
aggiuntivi.
La formazione continua in futuro, sia all'interno che
all'esterno, non dovra' essere intesa e utilizzata come
un'offerta addizionale gratuita, ma anche come un servizio
per terzi, per il quale si dovra' pagare.
Per quanto riguarda gli aspetti didattici e metodologici,
soprattutto nelle imprese piu' esperte e attive nel campo
della formazione e'possibile riscontrare una tendenza a
decentrare la formazione anche per ridurre i costi.
La formazione in forma di seminari non e'stata eliminata, ma
ha perso nettamente importanza. Si aspira a realizzare
interventi formativi vicini al posto di lavoro, collegati e
armonizzati a programmi di sviluppo aziendale e a progetti.
L'importanza di forme di apprendimento all'interno del lavoro
e di progetti aumenta.
Le modalita' formative lontane dal posto di lavoro e in forma
di seminari si alternano con attivita' on-the-job e vicine al
posto di lavoro (training along the job).
Questo ha delle conseguenze anche sul tipo di offerta.
Come per i prodotti, anche nell'offerta formativa
l'individualizzazione prevale sulla standardizzazione.
Accanto a programmi preconfezionati ora vengono offerti
interventi formativi su misura rispondenti alle esigenze
specifiche.
Per quanto riguarda i rapporti fra gli attori, cioe'i
direttori del personale e i consigli di azienda, sul tema
della qualificazione non vi e'molta cooperazione. Il
management e'bloccato non per ragioni di principio, ma
dall'inesperienza e dall'insicurezza.
Raramente ci sono delle coalizioni fra le due parti che siano
utili ai fini dello sviluppo della formazione continua in
azienda, e questo per paura e insicurezza.
Per i consigli di azienda, per lo piu' questo tema
e'considerato di secondaria importanza, e anche quando se ne
occupano con impegno, nella maggior parte dei casi non sono
nella condizione di operare in maniera innovativa.
Cio' nonostante il loro impegno non e'privo di effetti. Il
loro ruolo consiste nel rafforzare le tendenze in atto. Ma
per ottenere dei risultati, hanno bisogno che il management
sia un partner disponibile e cooperativo.
Dunque, per portare avanti il tema della qualificazione
e'richiesto un superamento del conflitto in maniera
cooperativa.
La situazione nel campo della formazione nel Baden-
Wurttemberg Nell'ambito della formazione il Baden-Wurttemberg
presenta numerose specificita'.
Il primo aspetto e'relativo alla presenza particolarmente
consistente di universita', Fachhochschulen, accademie
musicali e artistiche, Fachschulen, accademie professionali e
istituti di ricerca, che si riflette nella struttura della
qualificazione della forza lavoro.
Il secondo aspetto e'la stretta integrazione fra economia e
formazione. Mentre gli altri Lènder negli anni Sessanta e
Settanta si sono dedicati soprattutto allo sviluppo e alla
riforma delle scuole che fornivano una preparazione generale
e delle Hochschulen, il Baden-Wurttemberg si e'impegnato a
garantire all'economia regionale del personale con una
adeguata qualificazione orientata alle imprese.
Questo e'cominciato con le scuole professionali, che hanno
avuto uno sviluppo superiore che altrove, e'continuato con
l'introduzione di accademie professionali e con il
potenziamento e con la regionalizzazione delle
Fachhochschulen, per concludersi con l'attivazione di una
cooperazione fra universita' e industria.
Gia' da anni e'stata posta una grande attenzione sulla rapida
traduzione dei risultati della ricerca in nuovi prodotti. Per
realizzarla e'stata creata una fitta rete di istituzioni.
Le Fachhochschulen e le universita', in base a una decisione
presa recentemente, sono state e sono dotate di centri di
trasferimento delle tecnologie.
Il terzo aspetto riguarda un elemento poco lodevole della
situazione nel Baden-Wurttemberg: la promozione della
formazione continua.
Le iniziative legislative della regione in questo campo della
politica formativa sono nettamente inferiori rispetto ad
altre regioni.
Non vi e'una legge sui permessi per studio per adulti, come
nelle regioni governate dai socialdemocratici gia' a partire
dagli anni Settanta.
Nella meta' degli anni Ottanta una commissione sulla
formazione continua costituita dal governo regionale ha
affermato che le risorse per la promozione della formazione
continua erano molto inferiori a quelle di altre regioni e
non confrontabili con le spese complessive fatte nell'area
dell'istruzione.
Vi era una mancanza di trasparenza nell'offerta formativa, il
controllo sulla qualita' era insufficiente, vi era un
limitato collegamento fra gli Enti di formazione, e il
sostegno finanziario della regione era inadeguato e
discontinuo.
I problemi a tutt'oggi non sono stati ancora risolti.
In seguito alla crisi che ha colpito la regione, un'altra
commissione, denominata -Economia 2000', ha ricordato le
proposte non ancora realizzate della precedente commissione.
Il governo regionale, nel frattempo, ha dato avvio
all'attuazione di una serie di raccomandazioni dell'attuale
commissione e di quella precedente. Nell'ambito della
politica economica orientata al dialogo (-Iniziative comuni
in economia e politica'), le parti coinvolte, soprattutto nel
settore metallurgico, si sono accordate su alcune attivita'
di promozione della formazione continua per i soggetti meno
qualificati e sul potenziamento della formazione iniziale e
continua nell'artigianato.
Sono stati avviati dei progetti; tuttavia il nuovo dibattito
finora non ha prodotto effetti sulla qualificazione e la
condotta aziendale nel campo della formazione.
LA FORMAZIONE CONTINUA E IL RUOLO DELLE PARTI SOCIALI
Visti i limitati successi nell'attuazione pratica delle loro
richieste, i sindacati in Germania negli anni scorsi hanno
cercato di regolamentare l'area della formazione continua a
livello contrattuale.
Le parti sociali nel settore dell'industria metallurgica del
Baden-Wurttemberg hanno svolto un ruolo di avanguardia sia
per il Paese che per gli altri sindacati. Con questa
regolamentazione i sindacati sono riusciti per la prima volta
a superare le resistenze dei datori di lavoro in un settore
centrale e a disciplinare a livello contrattuale il tema
della qualificazione e della formazione continua.
I diritti riconosciuti al consiglio di azienda nel contratto
non superano quanto stabilito dalla legislazione in materia
di impresa.
Cio' nonostante, le disposizioni in materia contenute nel
contratto costituiscono una pietra miliare, poichè per la
prima volta e'fissato un processo regolamentato per
affrontare la questione della formazione continua.
Per questo al contratto e'stato subito riconosciuto un ruolo
di modello, sia da parte di altri sindacati, che nel
dibattito in corso all'interno dell'Ig Metall, che nelle
proposte per -La riforma contrattuale nel 2000'.
Fino a oggi la regolamentazione definita nell'industria
metallurgica del Baden-Wurttemberg rappresenta il punto di
riferimento e di partenza per affrontare con successo a
livello contrattuale la tematica della qualificazione e della
formazione continua.(Traduzione di Marco Trentini)