di Cesare Saccani
SISTEMA ORGANIZZATIVO ORDINE E CAOS
Lo scenario competitivo entro il quale agiscono le imprese e'
caratterizzato da un vertiginoso aumento della complessita'
ossia un insieme disordinato di fenomeni, azioni, interazioni,
retroazioni, determinazioni e incertezza che costituiscono il
nostro mondo. I suoi lineamenti sono quelli dell'accozzaglia,
dell'inestricabile, del caos.
Per imprenditori e manager "complessita'" significa cambiamenti
sempre piu' rapidi dei bisogni dei clienti, evoluzione
vorticosa e scomposta delle tecnologie, apertura continua di
nuovi mercati, arrivo repentino di nuovi competitori sul
proprio mercato, innovazione delle logiche gestionali eccetera.
Di fronte a un simile contesto i problemi fondamentali di un
imprenditore o di un manager si possono ricondurre ai seguenti:
a) filtrare, selezionare e distinguere, nel confuso universo delle informazioni, soltanto quelle necessarie per svolgere il proprio business;
b) trasformare rapidamente queste informazioni in processi/prodotti per cogliere le opportunita' che si presentano in modo sempre piu' volatile.
Nasce per questo la legittima necessita' di mettere ordine nei
fenomeni, di allontanare l'alea, di depurare dall'ambiguita',
di chiarire, distinguere e gerarchizzare.
Per molto tempo questo bisogno di ordine ha caratterizzato
anche l'azione organizzativa originando forme e soluzioni
fondate sul tentativo di opporre l'ordine al disordine.
Divisione scientifica del lavoro, standardizzazione dei
prodotti, relazioni formali e rigide tra i membri delle
organizzazioni sono soltanto alcuni dei princi'pi introdotti in
questa prospettiva.
Ancora oggi molte imprese, malgrado le dichiarazioni di intenti
in senso opposto, continuano ad applicarli limitandosi ad
apportare al piu' dei correttivi superficiali.
In effetti per molti anni e, in qualche caso, ancora oggi,
l'introduzione dell'ordine nelle organizzazioni ha consentito
alle imprese di accumulare profitti significativi, di
accrescere le dimensioni e di conquistare e mantenere posizioni
di leadership. Tuttavia questi risultati sono stati possibili
in epoche in cui i mercati presentavano dinamiche di crescita
regolari e comunque abbastanza prevedibili, lo sviluppo delle
tecnologie avveniva in modo controllato e la domanda di
prodotti diversificati era ancora involuta.
Non appena il tasso di cambiamento ambientale ha cominciato a
crescere rapidamente molte delle imprese che avevano cercato di
opporre l'ordine organizzativo al disordine ambientale sono
entrate in crisi.
Viceversa hanno cominciato a emergere progressivamente le
imprese caratterizzate da forme organizzative piu' snelle,
flessibili e comunque piu' rapide a reagire al disordine
ambientale attraverso il disordine organizzato.
Apple, Microsoft, Benetton e Aprilia sono soltanto alcuni degli
esempi di successo che dimostrano, in presenza di forte
complessita' ambientale, la superiore efficacia delle soluzioni
organizzative fondate sulla capacita' innovativa, sulla
creativita' e sull'adattamento rapido ai cambiamenti esterni.
Il "disordine organizzato" sembra essere la risposta piu' ricca
di contenuti e feconda di opportunita' al carattere schematico,
astratto e riduttivo delle "organizzazioni ordinate".
Tuttavia nessuna impresa puo' esistere nel disordine totale dal
momento che non ci sarebbero elementi di stabilita' sufficienti
su cui fondare l'organizzazione.
VERSO IL NUOVO PARADIGMA
Ma allora qual e' il sistema organizzativo che consente di
introdurre nelle imprese la creativita' e il disordine,
portatori di inventiva e adattabilita', senza per questo
rinunciare all'ordine indispensabile per filtrare e selezionare
le informazioni?
In altre parole quale sistema organizzativo presenta
contemporaneamente:
a) un'elevata capacita' di accumulazione di conoscenza (ordine
selettivo);
b) una grande capacita' di sfruttamento rapido della stessa
(disordine creativo ma finalizzato)?
La presenza simultanea di queste due capacita' e' rara.
Nelle imprese integrate verticalmente esiste una notevole
capacita' di accumulazione di conoscenza ma una limitata
capacita' di impiegarla efficacemente dovuta alla rigidita'
delle forme organizzative. Al contrario, nei distretti
industriali o nelle filiere di decentramento produttivo la
flessibilita' e le dimensioni ridotte delle imprese consentono
la trasformazione rapida della conoscenza ma presentano dei
limiti nella capacita' di accumulazione a causa della
prevalenza delle comunicazioni di tipo informale.
Per la singola impresa e' sempre piu' difficile acquisire e
accrescere queste capacita' in modo autonomo e in quantita' e
qualita' tali da rispondere efficacemente alla crescita della
complessita'. L'obiettivo di massimizzare l'efficienza e
l'efficacia nel processo di accumulazione della conoscenza
genera, all'interno di una singola azienda, delle strutture
organizzative difficilmente compatibili con la flessibilita' e
la rapidita' di reazione alle sollecitazioni ambientali.
Le crisi delle imprese che hanno perseguito in passato la via
dell'integrazione verticale, di molti distretti industriali e
di diverse catene di subfornitura secondo semplici logiche di
decentramento produttivo testimoniano la difficile
conciliabilita' delle due capacita'.
Per vincere la sfida della complessita' le chiavi fondamentali
diventano allora:
a)-la massima condivisione del sapere per espandere la base di
conoscenza disponibile attraverso un elevato numero di
interazioni con altre imprese (fornitori, clienti,
concorrenti), centri di ricerca e tutti coloro che possono
partecipare al processo di produzione e accumulazione della
stessa;
b)-l'impiego periferico della conoscenza acquisita dal sistema
d'appartenenza per sfruttare localmente e rapidamente le
diverse opportunita' di business che si presentano.
La direzione da prendere e' quella della costituzione di
sistemi a rete di imprese in cui il focus delle transazioni si
sposti dal semplice scambio di beni e servizi governato dal
meccanismo dei prezzi a un piu' ampio e complesso scambio di
informazioni animato da un forte spirito di partnership e
finalizzato alla crescita della base di conoscenza condivisa da
cui attingere.
In quest'ottica le esperienze maturate fino a oggi nei
distretti industriali, nelle reti di piccole imprese, nelle
catene di rapporti cliente-fornitore basate su logiche di
comakership e codesign assumono la veste di passaggi intermedi
necessari ma non ancora definitivi verso il nuovo paradigma.
L'aumento della complessita' richiede infatti un ulteriore
passo in avanti.
Le indicazioni piu' preziose per rispondere alla domanda posta
all'inizio di questo paragrafo provengono da molti studi
tuttora in corso di svolgimento a livello internazionale,
confortati dalle esperienze maturate presso alcune imprese
eccellenti.
E' opinione sempre piu' condivisa che la soluzione risieda in
sistemi a rete i cui rapporti sono ancora piu' evoluti e
complessi di quelli attualmente sviluppati. Studiosi e manager
hanno focalizzato la loro attenzione su un modello
organizzativo particolare: il sistema olonico.1
IL SISTEMA OLONICO
Che cos'e' un sistema a rete di tipo olonico? Quali sono i suoi
princi'pi costitutivi?
Il sistema olonico e' un'entita' globale organizzata di
interrelazioni tra unita' operative (imprese) e individui ad
alto livello di autoregolazione e capaci di cooperare tra loro
(ossia di condurre vari tipi di transazioni efficaci)
mantenendo la propria autonomia in vista di risultati condivisi
o di finalita' comuni.
In questo senso il sistema olonico puo' essere pensato in
termini di capacita' organizzativa potenziale che favorisce
l'aggregazione rapida di imprese finalizzate allo sfruttamento
di opportunita' di business.
Come un distretto industriale o una filiera di decentramento
produttivo il sistema olonico si presenta con i caratteri della
comunita' e del gruppo. Rispetto a questi modelli esso presenta
un aspetto distintivo essenziale: l'organizzazione. Le singole
parti, pur muovendosi in totale autonomia, sono tenute insieme
da un sistema organizzato di infrastrutture che consente loro
di agire, in certe situazioni dettate dalle opportunita' di
business che si presentano, come fossero un'unica impresa.
I confini di tale sistema non sono limitati e superano per
estensione geografica i confini territoriali di un distretto
industriale, e per rapporti gerarchici quelli di una filiera di
decentramento produttivo. Infatti le imprese sono tenute
insieme da un insieme complesso di legami che governa di fatto
i rapporti tra esse in uno spirito di partnership globale.
Lo scopo fondamentale di questo sistema non e' quello della
semplice accumulazione di conoscenza (dopo tutto la pressione
competitiva e lo sviluppo tecnologico sono in grado di erodere
rapidamente cio' che si e' costruito in termini di vantaggio)
ma piuttosto quello della creazione di una base di conoscenza
condivisa, di competenze specifiche e di capacita' di auto-
organizzazione che guidino e modellino il sistema di percezione
degli stimoli esterni, la loro diffusione rapida all'interno
del sistema e la loro trasformazione in azioni finalizzate al
business.
Il modo di fare business di questi sistemi pertanto e'
caratterizzato da una continua e articolata interazione
reciproca, non traumatica, tra un gruppo di imprese e
l'ambiente circostante.
Come un organismo vivente il sistema olonico non e' una
semplice aggregazione di imprese, di parti di esse o di
processi elementari, quanto piuttosto una gerarchia integrata
di sottosistemi autonomi costituiti a loro volta da
sottosistemi e cosi' via. Ciascun sottosistema persegue un
proprio obiettivo autonomo ma e' in grado di allinearsi con
tutti gli altri nel perseguire un obiettivo comune.
Il sistema olonico non e' un'alleanza tattica o un consorzio
tra imprese per affrontare insieme questo o quel problema
specifico quanto piuttosto un'alleanza di natura strategica che
coinvolge un vasto numero di soggetti all'interno di un
determinato sistema di business e garantisce loro la massima
autonomia operativa con il supporto di una base superiore di
conoscenza a livello sistemico.
In un sistema olonico non e' la struttura a rimanere invariante
nel tempo, fornendo a esso la identita', quanto piuttosto il
sistema di interrelazioni che si ritrova a tutti i livelli
della gerarchia.
Le unita' funzionali a ogni livello della gerarchia sono a due
facce in quanto agiscono:
a) come totalita' quando sono rivolte verso il basso;
b) come parti quando sono rivolte verso l'alto.
Ogni sottosistema viene denominato "olone" in quanto presenta
sia le proprieta' autonome che lo distinguono dalle altre parti
del sistema sia tutte le proprieta' che distinguono il sistema,
nella sua totalita', da altri.
Descritto in questo modo il sistema olonico presenta analogie
molto forti, almeno nei princi'pi fondamentali con l'idea di
federalismo.
SISTEMA OLONICO: I PRINCIPI FONDAMENTALI
Parafrasando cio' che Charles Handy2 afferma parlando di
federalismo il sistema olonico "cerca di essere grande in certe
cose e piccolo in altre, di centralizzare in alcuni casi e di
decentralizzare in altri. Cerca di operare localmente
attraverso molte delle sue decisioni, ma di dare ai propri
obiettivi un carattere globale. Si sforza di massimizzare
l'indipendenza, tenendo conto che esiste comunque una certa
interdipendenza; di incoraggiare le differenze ma entro certi
limiti; cerca di mantenere un centro forte ma al servizio delle
parti; puo' e deve essere guidato da quel centro ma deve essere
gestito dalle diverse entita'. All'interno di un sistema
olonico il piccolo puo' influenzare il grande e i singoli
possono esercitare la loro influenza".
L'idea di sistema olonico, elaborata per descrivere alcune
strutture organizzative diffuse nel mondo della natura
(esempio: stella marina), puo' essere applicata anche al mondo
delle imprese come modello di riferimento per descrivere una
configurazione sistemica fortemente flessibile, reattiva e
adattativa.
In effetti da qualche tempo molte imprese fortemente integrate
verticalmente e spesso operanti su scala multinazionale hanno
imboccato questa strada per riconquistare la flessibilita'.
Gli slogan "Apple Federation", "Dobbiamo diventare un'azienda
olonica" (Nec), "Agire locale, pensare globale" (Abb) sono
soltanto alcuni esempi delle scelte strategiche prese da queste
imprese in tale direzione.
In un sistema olonico ordine e disordine, gerarchia e caos,
stabilita' e instabilita' ritrovano un punto di equilibrio che
consente a tale forma organizzativa di rispondere in modo piu'
efficace di altre alla sfida della complessita'.
I presupposti indispensabili per raggiungere questo equilibrio
sono costituiti da due princi'pi che sono alle fondamenta di un
sistema olonico:
a)-la doppia cittadinanza;
b)-la sussidiarieta'.
LA DOPPIA CITTADINANZA
Il primo principio e' quello della "doppia cittadinanza": ogni
persona appartiene a un'organizzazione "locale", sia essa
un'impresa o un gruppo sociale e, contemporaneamente, a un
sistema pi complesso, sia esso una federazione di gruppi e
organizzazioni oppure un sistema di business.
Di qui l'importanza che assume il senso di appartenenza nel
rapporto tra individuo e organizzazione. Esso infonde
sicurezza, stabilit e motivazioni ma, soprattutto, e' in grado
di orientare in modo significativo, i comportamenti e
l'assunzione di responsabilita' di una persona all'interno
dell'organizzazione.
La comprensione che il senso d'appartenenza si manifesta a piu'
livelli e' fondamentale.
Nella vita privata il doppio senso di appartenenza e'
abbastanza normale. Quando un individuo si sposa entra a far
parte di un nucleo familiare ristretto, comprendente la moglie
e i figli, e, allo stesso tempo, di un sistema di parentela
molto piu' esteso.
Nella vita all'interno delle imprese la percezione della
"doppia cittadinanza" e' piu' debole.
Le priorita' e le decisioni, gli atteggiamenti e i
comportamenti di una persona sono infatti largamente dominati
dal sistema di relazioni locali con le persone o i gruppi piu'
vicini ma spesso non tengono in considerazione alcuna i loro
effetti sul sistema piu' generale di interazioni nel quale e'
inserita l'organizzazione locale.
Per gli esperti di strategia questo significa che tra
organizzazione locale e sistema generale di riferimento si
instaurano relazioni che provocano "giochi a somma zero" o,
peggio ancora, "giochi a somma negativa".
Gran parte dei problemi dipendono dal fatto che e' il sistema
piu' grande a determinare i vincoli e le possibilita' del
sistema piu' piccolo e che all'interno di quest'ultimo mancano
spesso gli strumenti per comprendere la natura delle priorita' e
delle logiche che governano il funzionamento del primo.
L'equilibrio tra piccolo e grande non e' mai facile. La
concessione dell'autonomia e dell'indipendenza da parte del
piu' grande implica infatti il riconoscimento della diversita'.
La doppia cittadinanza consente il superamento di gran parte di
tali difficolta'.
Se ogni persona o gruppo assume il senso d'appartenenza
all'unita' locale e, contemporaneamente, al sistema maggiore di
riferimento l'accettazione delle restrizioni imposte
all'autonomia locale diventa piu' facile a condizione che esse
risultino utili alle finalita' complessive del sistema stesso.
Soltanto in questo modo e' possibile superare il paradosso
secondo cui la massimizzazione del vantaggio per l'autonomia
richiede il sacrificio parziale della propria indipendenza.
Il sistema olonico induce nelle persone la diffusione del senso
di doppia appartenenza sia a un sistema locale sia a un sistema
piu' complesso che lo avvolge.
LA SUSSIDIARITA'
Il secondo principio fondamentale e' la sussidiarieta': le
parti delegano al centro alcuni poteri e funzioni e il centro
si mette al servizio delle parti per aiutarle a essere
all'altezza delle loro responsabilita' e a sfruttare nel
miglior modo possibile la grande autonomia decisionale a esse
concessa.
Accentrare alcune attivita' non significa tuttavia concentrare
potere quanto piuttosto costituire centri di servizio interni
al sistema che sappiano liberare le economie di scala
irraggiungibili dal singolo e quindi supportare, in modo piu'
efficace ed efficiente, l'azione operativa delle parti.
In un sistema olonico le parti tendono a liberarsi di quelle
attivita' non strettamente legate alla propria attivita'
principale e a mantenere invece quelle per le quali si
differenziano da altre in virtu' di una competenza specifica.
Accentramento di attivita' inoltre non significa concentrazione
spaziale.
Il centro, contrariamente a quanto accadeva in passato, si
frantuma e si delocalizza. Ogni parte del centro si colloca in
luoghi determinati dal grado di trasferibilita' dei propri
servizi alle altre parti del sistema.
Indipendentemente dalla localizzazione spaziale il centro
assume compiti di orientamento strategico, di sviluppo
dell'infrastruttura amministrativa e organizzativa, di
definizione delle politiche di gestione delle risorse umane e
di sostegno all'applicazione diffusa del principio della
"doppia cittadinanza".
Il potere piu' importante che rimane al centro e' quello del
diritto di intervento per dirimere eventuali controversie tra
le parti oppure per apportare soluzioni correttive quando le
cose non vanno bene.
I SOTTOSISTEMI FONDAMENTALI
Il sistema olonico e' caratterizzato da:
n-un sistema di valori condivisi;
n-una gerarchia autonoma distribuita;
n-un sistema informativo a rete autonoma distribuita.
Il sistema olonico presenta altre caratteristiche non meno
importanti (esempio: sistema gestionale condiviso, sistema
condiviso di qualificazione dei partner, sistema delle garanzie
della qualita' ecc.) che meritano tuttavia un'attenzione
maggiore.
Il sistema di valori condivisi rappresenta il collante
fondamentale di un sistema olonico in quanto consente di:
n-favorire lo sviluppo di visioni globali a livello di sistema di business;
n-armonizzare i comportamenti dinamici delle diverse unita' operative;
n-sostenere il mantenimento dell'equilibrio dinamico tra le parti;
n-minimizzare i comportamenti opportunistici che generano deviazioni e costi transazionali.
Cultura diffusa del miglioramento continuo, trasparenza
informativa, propensione al lavoro di gruppo, etica del
business e fiducia reciproca sono alcuni tra i valori piu'
importanti che devono permeare la vita all'interno di un
sistema olonico.
Il sistema di valori condiviso costituisce una sorta di
metalivello di comunicazione e di scambio di informazioni che
consente alle parti di prendere le decisioni nell'interesse del
sistema anche se tra esse non si attiva alcuno scambio di
comunicazione (formale o informale).
Ricordando quanto avviene nel gioco del "Dilemma del
Prigioniero" l'esistenza di un sistema di valori condivisi
impedisce, o quanto meno riduce, la possibilita' che il
processo di scelta individuale sia condizionato da supposizioni
sul comportamento degli altri attori del sistema che si risolva
in una decisione che genera una perdita per entrambi gli
attori.
Il secondo sottosistema caratteristico e' costituito dalla
gerarchia autonoma distribuita.
In un sistema olonico non esiste un unico centro decisionale,
quanto piuttosto una pluralita' di potenziali centri
decisionali. Ciascun centro potenziale e' in grado di assumere
la leadership in qualsiasi momento in base alle diverse
sollecitazioni (interne/esterne) che generano "cambiamenti"
nello scenario in cui opera il sistema olonico.
L'esistenza di questo sistema consente di:
n-assegnare responsabilita' decisionali a livello periferico e comunque piu' vicino possibile al luogo ove si generano le occasioni di business;
n-percepire, valutare e cogliere le opportunita' di business locali;
n-reagire vicino a esse per sfruttarle al meglio attivando i migliori nodi per l'ottenimento del valore.
Il terzo elemento distintivo e' costituito infine dal sistema
informativo a rete autonoma distribuita. Questo sistema e'
l'espressione di uno dei valori fondamentali del sistema
olonico: la trasparenza informativa.
Infatti, affinche' le unita' operative periferiche possano
assumere la leadership e prendere decisioni rapide e corrette
in funzione di determinate opportunita' di business e'
necessario che all'interno del sistema le informazioni siano
distribuite e disponibili in ogni parte.
La trasparenza informativa non e' soltanto un valore di base
astratto ma diventa un fatto organizzativo. Con il supporto
delle nuove tecnologie dell'informazione e della comunicazione
l'informazione assume una centralita' strategica.
Il sistema informativo distribuito conferisce al sistema la
capacita' di:
n-accedere a tutte le informazioni necessarie da qualsiasi punto;
n-inserire e aggiornare le informazioni in tempo reale;
n-adattarsi all'evoluzione delle tecnologie;
n-mantenere l'assetto organizzativo anche in presenza di modifiche all'organizzazione stessa (stabilita' di fronte all'entrata/uscita di unita' autonome);
n-utilizzare e gestire le informazioni in modo facile;
n-migliorare la sicurezza delle informazioni stesse (attraverso la divisione e la condivisione a distanza).
Questa particolare struttura del sistema informativo consente quindi di:
n-facilitare l'interazione del cliente esterno con l'interno del sistema;
n-diffondere le informazioni dove sono realmente utilizzate;
n-minimizzare i costi dei flussi informativi.
CONCLUSIONE
Rispetto ad altri sistemi a rete il sistema olonico offre, nell'insieme e a chi opera al suo interno, alcuni vantaggi di notevole importanza di cui citiamo i piu' importanti.
n-Rapidita' di risposta
Il sistema olonico e' il presupposto piu' adatto per rispondere rapidamente a segnali di cambiamento, piu' o meno deboli, provenienti da fonti diverse (interno/esterno) e a trasformarli in opportunita' di business. Infatti ogni "olone" (unita' del sistema) rappresenta una "antenna" del sistema e comunica "in tempo reale" con tutto il sistema cui appartiene. La conoscenza si produce, si accumula e si condivide a livello sistemico ma viene impiegata a livello periferico.
n-Capacita' di adattamento
L'apertura verso l'esterno e la circolazione delle informazioni
all'interno mantengono costantemente attivo il sistema olonico.
Tutte le unita' operative sono stimolate a sfruttare ogni forma
di intelligenza esistente a livello individuale e, attraverso
il coinvolgimento diretto del prosumer, a cogliere ogni
opportunita'.
Quanto piu' un sistema e' lontano dall'equilibrio statico,
caratterizzato da rigidita' organizzativa, burocrazia, scarsa
circolazione delle informazioni (esempio: imprese integrate
verticalmente secondo modelli razional-tayloristi) tanto piu'
aumentano le possibilita' di auto-organizzazione e di
evoluzione.
n-Auto-conservazione
Il sistema olonico ha delle possibilita' di sopravvivenza e di evoluzione molto superiori a qualsiasi altro. In presenza di un qualsiasi segnale di disturbo, il sistema e' in grado di decomporsi in diversi sottosistemi e di ricomporsi, in tempo reale, sostituendo le parti non piu' funzionali senza distruggersi completamente.
n-Stabilita'
Il sistema olonico mantiene il proprio equilibrio dinamico
bilanciando continuamente l'azione di tendenze opposte ma
complementari (integrazione verso auto-asserzione, auto-
mantenimento verso evoluzione).
Soltanto in questo contesto possono nascere quelle particolari
forme organizzative altamente reattive alle sollecitazioni
ambientali, guidate direttamente dal mercato e orientate
esclusivamente alla creazione di valore per il cliente che
abbiamo individuato come "aziende virtuali".
NOTE
1)-Il termine olonico deriva dal greco "olon" che significa
"tutto".
2)-Charles Handy, L'epoca del paradosso, Olivares, 1994.
* Il sistema olonico (dal greco "olon" = tutto) e' una rete
integrata e organizzata di imprese e di individui capaci di
cooperare tra loro mantenendo la propria autonomia in vista di
risultati condivisi o di finalita' comuni.
L'esistenza di un sistema olonico e' il presupposto essenziale
per la costituzione delle aziende virtuali.
Ma che cos'e' un sistema olonico? Quali sono le sue
caratteristiche peculiari? In questo articolo viene descritta
questa particolare forma di sistema a rete mettendo in risalto
i vantaggi che offre, soprattutto alle Pmi, di fronte
all'aumento della complessita' dello scenario di riferimento.